Als ein branchenfremder Restrukturier zum CEO eines der großen europäischen Automobilhersteller ernannt wurde, ließ er sich ganz zu Beginn sämtliche Rechnungen über 5‘000 EUR mit Ausnahme der Materiallieferungen vorlegen. Nach 1 1/2 Jahren hatte er aus einem mehrjährigen Milliarden-Verlust einen mittleren dreistelligen Millionen-Gewinn realisiert. Was hat er als erstes gemacht?

 

Halten Sie zweimal die Woche ein so genanntes Cash Desk Meeting ab. Jeder Manager hat jede Bestellung, jede Rechnung, jeden Außenstand und jede Verbindlichkeit für seinen Bereich zu begründen, Verträge offen zu legen und sich bezüglich Planung, Bestellung und Liquiditätsmaßnahmen festzulegen.

 

Erfahrungsgemäß enden die ersten Meetings mit maximalem Frust aller Beteiligten. Jeder Teilnehmer begründet warum ausgerechnet seine Ausgaben unbedingt für das Fortbestehen des Unternehmens erforderlich sind. Danach wird Einsicht eintreten, die Manager werden sich besser vorbereiten, die Meetings werden kürzer und effizienter.

 

Verlangen Sie vor dem jeweiligen Cash Desk-Meeting eine Übersicht mit jeder geplanten Ausgabe:

·         Betrag

·         zuständiger Manager (bitte einen Ansprechpartner nennen – kein Team)

·         vereinbarter Zahlungstermin

·         Alternative (bitte nicht „alternativlos“, bitte Lösungen dokumentieren lassen)

·         Konsequenzen für den Fall der Nichtfreigabe (bitte dokumentieren lassen)

 

Nun sind Entscheidungen gefragt: Leistung einstellen, Leistung reduzieren, Preise neu verhandeln, Auslagerungen zurückholen. Bitte führen Sie ein für alle zugängliches Protokoll damit Ihre Mitarbeiter pro-aktiv Lösungen vorbereiten können.

Um versteckte Kosten und verminderte Erlösmöglichkeiten zu erkennen, müssen Sie wichtige Preisreduktionen, Mehrkosten und Abweichungen von Einkaufspreisen ausfindig machen. Das können sein:

·         Transportkosten, welche nicht durch die Kunden bezahlt werden

·         Skonti, welche trotz nicht Einhalten der Zahlungsziele gewährt werden

·         Sonderrabatte und Verkaufsaktionen

·         Nicht gerechtfertigte Reklamationen und Gutschriften

·         Garantiezahlungen als Kulanz

·         Volumendiscount der Lieferanten wird nicht eingehalten.

·         Sie haben Qualitätsprobleme, welche der Lieferant nicht akzeptiert.

·         Versicherungspolizzen sichten lassen (Immobilien, Anlagen, Fahrzeuge, Lagerbestände)

·         Während einer Krise werden viele Lagerartikel unverkäuflich. Dafür Versicherungsprämien zu bezahlen ist sinnlos. Außerdem planen Sie ehedem eine Reduktion der Kapitalbindung, die auch den Abbau von Beständen einschließt. Lassen Sie also kurzfristig die Versicherungspolizze anpassen.

·         Rechtschutzversicherungen überprüfen

·         Transportversicherungen überprüfen

·         Gibt es Fremdpersonal?

·         Laufen noch Verträge mit Mitarbeitern, obwohl diese bereits pensioniert sind?

·         Wer besitzt welchen Firmenwagen und wozu braucht derjenige ihn wirklich?

·         Werden alte Firmenwagen an Mitarbeiter verkauft? Wenn ja, zu welchen Preisen?

·         Laufen Leasingverträge aus oder müssen andere Verträge bezüglich Dienstwagen erneuert werden?

·         Welcher Mitarbeiter hat welche Weiterbildungen besucht?

·         Wer hat wie viel für Fortbildungen bezahlt?

·         Welche Tätigkeiten wurden ausgelagert? Aus welchen Gründen wurde dies gemacht?  Waren ausschließlich Kapazitätsgründe ausschlaggebend, so können diese Tätigkeiten ein Beschäftigungspolster bilden, welches das Unternehmen bis zu Beginn der Wachstumsphase nutzen kann.

·         Nach vielen ausgelagerten Tätigkeiten müssen Sie vor allem im Einkauf suchen. Stellen Sie die Frage nach dem Outsourcing aber grundsätzlich. Je nach Organisationsgrad des Unternehmens können „exotische“ Entscheidungen und Maßnahmen auftauchen.

·         Sind Verwandte bei Kunden, im Einkauf, in der Finanzabteilung oder bei Lieferanten beschäftigt?

·         Ein Mitarbeiter beauftragte den Bruder des Kunden als Rechtsberater mit der Formulierung eines Liefervertrages.

·         Eine Einkäuferin kaufte bei der Firma ihres Mannes ein.

·         Übernachtet man üblicherweise immer im gleichen Hotel obwohl die Qualität schlecht und der Preis nicht angemessen ist? In einem Fall gehörte das Hotel einem Verwandten des Kunden.

·         Versuchen Einkäufer krampfhaft an einem Lieferanten festzuhalten und stellen Alternativlieferanten schlecht dar?

·         Befinden sich Lieferanten gar im Besitz oder Teilbesitz von Mitarbeitern

·         Arbeitet man mit Schlüssellieferanten ohne Vertragsbasis?

·         Fehlt bei der Inventur regelmäßig Material, welches von Lieferanten anders verwendet werden kann?

·         Wer formuliert die Spezifikationen für die A-Teile? Sind sie für mindestens drei Lieferanten verwendbar oder werden sie für einen einzigen Lieferanten exklusiv formuliert?

·         Vergleichen Sie die Preise von Weihnachtskarten und Geschenken für Kunden mit den Angeboten anderer Lieferanten; Abweichungen sind klare Anzeichen einer Selbstbedienungsmentalität. Das Geld kann auf vielen Kanälen zurückfließen.

·         Werden Schmuck, teuer Uhren oder die neuesten elektronischen Geräte an Kunden verschenkt?

 ·         Reist man zusammen mit Kunden oder Lieferanten?

 

Wichtig ist, dass diese Aufgabe im Team erledigt wird. Nur so kann der Betrieb Synergien zwischen Abteilungen nutzen. Wir haben schon mehrmals erlebt, dass die Fremdbeschaffung von Baugruppen durch Einkauf und Technik durchgesetzt wurde obwohl intern Fertigungskapazität sowie die notwendige Erfahrung vorhanden war. Wenn es Ihnen gelingt, die Abteilungs-Silos abzuschaffen haben Sie bereits gewonnen.

 

Zeigen Sie die Einsparungen wöchentlich der gesamten Belegschaft auf. Das beflügelt das Team und regt viele Mitarbeiter zu weiteren Kostenreduktionen an. Dazu können Sie ein interaktives Dash-Board verwenden.

 

Wem das alles zu viel wird der kann die Aufgabe an Externe delegieren.